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Nous Demeurons Engages a Tirer Toutes les Lecons de nos Experiences

Voici la note transmise le 19 octobre 2012 aux collaborateurs de Goldman Sachs :

Dans les jours à venir, Greg Smith, un de nos anciens vice-présidents qui a rédigé une tribune dans le New York Times le jour de sa démission en mars 2012, fera la promotion de son livre sur son expérience à Goldman Sachs et sur sa vision de l’industrie des services financiers.

Il est prévu qu’il participe à un certain nombre d’émissions de radio et de télévision pour  attirer le public et promouvoir les ventes de son livre. Certains de ces médias ont signé des contrats avec l’éditeur de Greg Smith, ce qui leur a permis d’obtenir un accès exclusif au livre avant sa publication, et nous nous attendons à ce que leur approche soit plus orientée qu’elle ne l’aurait été dans d’autres conditions. Voici la déclaration que nous avons faite à tout média ayant sollicité une réponse de notre part :

« M. Smith a dépeint dans sa tribune une entreprise que nous ne reconnaissons pas et en totale contradiction avec la culture que nous nous efforçons d’encourager. Cependant nous avons pris ses affirmations au sérieux et nous les avons étudiées attentivement. Nous n’avons découvert aucune preuve capable de les étayer, mais nous avons pu constater que M. Smith semblait déçu par sa carrière et par ses perspectives d’avenir au sein de Goldman Sachs. »

Au cœur des récriminations de Greg Smith, figure une supposée dégradation de la culture et des valeurs de notre entreprise, ce que nous prenons très au sérieux, comme nous l’avons déjà indiqué. C’est pour cela que nous avons examiné ses griefs, aussi vagues soient-ils, avec la plus grande attention, mais sans trouver le moindre élément permettant de les corroborer.

Un engagement avéré pour la protection et l’amélioration de notre culture 

En mai 2010, nous avons mis en place le « Business Standards Committee » afin de procéder à une évaluation approfondie des standards et des pratiques de notre entreprise dans chacun de ses principaux secteurs, régions et activités. Ce processus qui a duré huit mois a débouché sur la rédaction de trente-neuf recommandations recouvrant le service client, les conflits d’intérêts, les produits structurés, les questions de transparence et de niveau d’informations publiques, le comité de gouvernance, le développement et la formation professionnels.

A ce jour, trente-cinq de ces trente-neuf recommandations ont été mises en œuvre et les quatre recommandations restantes devraient être entièrement mises en application au premier trimestre 2013 (lire le résumé et le rapport du comité des normes professionnelles).

Pas de trace de manifestation de préoccupations particulières 

Tous les avis sont importants et nous encourageons nos collaborateurs à aborder leurs sujets de préoccupation éventuels avec leurs responsables, leurs collègues, ou par le biais des nombreux outils mis à leur disposition à cet effet. S’agissant des points soulevés par Greg Smith dans sa tribune, leur portée nous semble limitée dans la mesure où il n’était ni directement responsable de la couverture des clients, ni en charge d’un secteur ou d’un bureau, ni impliqué dans la politique de gestion du risque du groupe.

Cependant, pour mieux comprendre les critiques de Greg Smith, nous avons étudié les évaluations annuelles pour la période 2009 – 2011 afin de déterminer si nous avions manqué de traiter de manière appropriée les problèmes qu’il  aurait pu soulever quant à la conduite de ses collègues, et, d’une façon plus générale, au sujet de notre culture. Notre examen a montré que Greg Smith n’avait eu aucun commentaire négatif sur les personnes qu’il avait été chargé d’évaluer au cours de ces années. En réalité, il a attribué le meilleur classement à tous ses collègues,  y compris dans les domaines Culture et Valeurs, Leadership et Management, Attention portée au Client et Excellence de la Réputation.

Nous demeurons engagés à tirer toutes les leçons de nos expériences

Nous savons bien évidemment que nous pouvons toujours nous améliorer en tant qu’entreprise ; et ces dernières années ont apporté plus d’un défi à Goldman Sachs et à nos collaborateurs. Nous voulons continuer à tirer les leçons de ces expériences. Depuis la crise financière, nous nous sommes engagés à améliorer nos standards professionnels et à recentrer notre attention sur l’excellence de notre réputation.  Nous avons, en outre, mis en œuvre plusieurs mesures destinées à renforcer notre solidité financière et notre stabilité. Nous nous félicitons de ce que beaucoup de nos clients aient reconnus ces efforts et continuent à se tourner vers Goldman Sachs pour aider à satisfaire leurs besoins.

Renforcement de nos normes et nos pratiques professionnelles.

  • Création en mai 2010 du Business Standards Committee (BSC) : Examen approfondi des normes et des pratiques professionnelles dans tous les secteurs, régions et activités principaux.

  • Quelques exemples d’actions mises en œuvre à ce jour :

  • Amélioration des méthodes d’évaluation du caractère approprié des produits structurés pour différents segments de clients.

  • Introduction de nouvelles responsabilités commerciales en amont et en aval des opérations.

  • Nouveaux efforts de clarification de notre communication avec les clients en cas de conflit.

  • Création d’un « Client and Business Standards Committee » pour mettre notre clientèle au cœur des prises de décision.

Une plus grande importance donnée à la qualité des relations clientèle dans les promotions et les revues de performance de nos employés.

  • Changement de la manière dont nous publions nos résultats afin de clarifier et de rendre plus visible l’importance que nous accordons à notre clientèle.

  • Organisation de vingt-trois séances de rencontre à l’international entre notre chairman et PDG et nos directeurs généraux mondiaux afin d’échanger sur l’importance du service client, sur les risques réputationnels et sur notre culture.

  • Réalisation de plus de 90 000 heures de formation à tous les niveaux de la société associées aux recommandations du BSC et de plus de 34 000 heures de formation pour les vice-présidents, dont la plus grande partie était axée sur les relations avec les clients et les responsabilités envers ces mêmes clients. 

Renforcement de notre stabilité financière. Depuis fin 2007 :

  • Notre niveau d’endettement brut, ou nos actifs rapportés à nos fonds propres, a chuté de 50 % pour atteindre un rapport de 12,9.

  • Le montant de nos fonds propres a augmenté de plus de 70 % pour atteindre 68,3 milliards de dollars.

  • Le montant de nos disponibilités a presque triplé pour atteindre 170 milliards de dollars et représente 18 % de notre bilan.

  • Le montant d’actifs non liquides (niveau 3) que nous détenons a chuté de près d’un tiers et représente 5,1 % de notre bilan.

Alignement de nos pratiques de rémunération sur les résultats et la stabilité.

  • Depuis 2008, le délai requis avant que l’un de nos collaborateurs puisse vendre des actions accordées (après impôts) a été étendu de trois à cinq ans.

  • En 2009 et en 2010, nous avons étendu nos clauses de clawback (retour) à l’ensemble des collaborateurs détenteurs d’actions (i.e., en cas de défaut d’analyse correcte de certains risques, d’absence de partage de préoccupations concernant des risques susceptibles d’affecter le groupe ou le système financier plus largement ou de dégradation importante de la situation financière de notre groupe).

  • Tous les hauts dirigeants visés (Named Executive Officers - NEOs) doivent conserver 75 % des actions qu’ils perçoivent à titre de rémunération aussi longtemps qu’ils conservent leurs fonctions.

  • En 2010 et en 2011, 70 % de la part variable de la rémunération de nos NEOs ont été versés sous forme d’actions.

  • Les rémunérations ont progressé plus lentement que le chiffre d’affaires net et la valeur comptable par action depuis notre introduction en Bourse.