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株主の皆様へ

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株主の皆様へ

 

ゴールドマン・サックスを率いるというのは、非常に光栄かつ刺激に満ちた機会ですが、創立150周年を迎える今年はその思いを一層強くしています。歴代CEO同様、ゴールドマン・サックスの伝統を受け継ぎながら変化やイノベーションを受け入れ、お客様のニーズにきめ細かく対応することが私に与えられた責務だと考えています。

恵まれたことに、当社にはあらゆるレベルで非常に有能な人材が揃っています。中でも、社長兼COOジョン・ウォルドロンとCFOスティーブン・シャーは、お客様中心の事業運営を通じて株主の皆様に長期的な価値を創造していくことに注力してくれています。

ゴールドマン・サックスはこの150年で大きく変化しましたが、チームワークや高潔さ、環境への適応力と顧客に対するサービスは、今なお当社の企業文化の中核を成しています。

こうした強固な企業文化と顧客フランチャイズが2018年の業績を支える要因となりました。希薄化後普通株式1株当たり利益は過去最高を記録し、平均普通株主資本利益率と平均有形普通株主資本利益率も2009年以降で最高となりました。純収益366.2億ドルと税引前利益124.8億ドルはいずれも2017年実績の12%増となり、2010年以降で最も高い水準を記録しています。普通株式1株当たり純資産額および普通株式1株当たり有形純資産額はいずれも前年比15%増となり、それぞれ207.36ドルおよび196.64ドルとなりました。
 

当社の戦略

 

好調な業績に加え十分な資本と流動性を備え、ゴールドマン・サックスは安定した基盤を築いています。今後も、お客様中心の戦略を通じて、株主の皆様に持続可能な長期リターンを創出することに注力してまいります。

当社の戦略は、以下に掲げる3つの主要優先課題で構成されています。

•既存顧客との関係を深め、既存事業の成長と強化を図るとともに、新規顧客向けのサービス提供能力を高める

•新たな商品やサービスの投入などを通じ、報酬(フィー)ベースの収益やより経常的な収益を増やすことにより、事業の多角化を図る

•長年にわたり築き上げてきた内部統制・リスク管理機能を損なうことなく、費用、資金調達コスト、資本などあらゆる分野において事業効率を高める

戦略の策定にあたっては、経済や産業に影響を与える構造的要因、また、かかる構造的要因を踏まえた顧客行動を予測し、それに適応する必要があります。当社の戦略はそのような必要性を反映して策定されています。様々な市場や金融商品、顧客セグメントがかつてないスピードで収斂し、また、競合しています。

このため成長に向けた投資を行いつつ、特定の業務については効率性を向上させなければなりません。私自身、30年以上にわたり企業にアドバイスを提供してきましたが、投資と株主リターンの双方を考慮したリソース管理を行っている企業にはいつも尊敬の念を抱いていました。金融業界を含め様々な市場・商品の取引において、テクノロジーが企業に対しても個人に対しても大きな影響を与えつつある現状を考えれば、このようなリソース管理は一層重要になってきます。

このような状況の中、業務全般、特にマーケットメーキング業務においてお客様に最も効率的な取引執行サービスを提供するためには、規模を拡大しなければなりません。それにはプラットフォームへの投資と、それを構築する人材への投資が必要となります。つまり、良い商品を偉大な商品に昇華する革新的アイディアを奨励していくということです。また、フロントオフィスからバックオフィスに至るまで、あらゆる業務の収益・費用構造を検証することも必要です。これにより、テクノロジー投資や資本その他のリソースを重点的に配分すべき分野を洗い出し、お客様に最高のアドバイスや取引執行、リスク管理を提供することが可能になります。

昨秋以来、当社は各部門における主な業務の見直しを行ってきました。その結果、グローバルで強固な顧客基盤から多大な恩恵を受けていることが再確認できました。同時に、収益機会の拡大余地や新規事業の成長余地がまだ大きいことも確認できました。このようなビジネスチャンスの追求には、当社の強力なリスク管理や内部統制機能が、お客様や株主の皆様のご期待にお応えするうえで重要な役割を果たすと考えています。

当社戦略の方向性や優先課題については、今後1年を通じて詳しくお伝えしてまいります。私を含む経営陣が説明責任を負う財務指標や各種の目標についてもご報告いたします。これまでに明らかになった様々なビジネスチャンスには切迫感と興奮を覚えますが、入念かつ慎重に行動することも重要であり、長期的な意思決定を性急に下すべきではないと考えています。

以下では、今後数カ月から数年にかけて当社が重点的に取り組む予定の優先課題やビジネスチャンスの一部を皆様にお伝えしたいと思います。

 

既存業務の成長と強化

 

第1の優先課題は既存業務の拡大であり、成長に向けた様々な取り組みを進めています。

例えば投資銀行業務では顧客層の拡大戦略に着手しており、シニア・バンカーを新たに採用し、顧客企業を1,000社以上増やそうとしています。また、より多くのお客様がエクイティ・ファイナンスやデット・ファイナンスをご利用いただけるようサポートを行っています。この取り組みは昨年末までにすでに成果をあげており、米州や欧州・中東・アフリカ(EMEA)地域における新規見込顧客目標の約95%を達成しています。

債券・為替・コモディティ(FICC)業務および株式業務において当社は機関投資家の間で高い取引シェアを有しており、2018年には2016年比でそれぞれ65ベーシスポイント、110ベーシスポイント、シェアが向上しました[1]。当社のFICCが誇るリスク仲介機能と専門性に対して、多くのお客様から高い評価をいただいています。加えて取引執行、分析および情報サービスを統合してお客様にご利用いただけるプラットフォームの活用にも引き続き力を入れてまいります。ロータッチ・プラットフォームの構築により、株式業務の電子取引執行サービスも強化しているところです。またリスク管理における当社のソリューション能力を生かして、EMEAとアジア地域において事業法人顧客の拡大にも取り組んでいます。

投資運用業務では、買収増加分を除く長期運用資産(MMFを除く)の純資金流入額が過去5年で約2,150億ドルに達しました。運用全般に関わる助言やCIO業務の外部委託サービスの拡大や、オルタナティブ投資商品やETFなどの商品拡充により、投資運用業務にはさらなる成長余地があると当社は見ています。また富裕層向け資産運用アドバイザーを新たに採用し、顧客向けの証券担保ローンを増やすことにより、世界トップクラスのプライベート・ウェルス・マネジメント事業の成長加速を図っています。

投資および貸付業務では、企業投資やグローバルな不動産などの分散されたポートフォリオを、マーチャント・バンキング部門の経験豊かなリーダー率いる何百人もの投資プロフェッショナルチームが運用しています。当社はこの分野で過去数十年にわたり実績を積み上げており、魅力的な投資機会をお客様に提供することが可能です。

こうした既存業務の強化・拡大のための各種イニシアティブでは、ゴールドマン・サックスのフルサービスをお客様にご利用いただくことに主眼を置いています。当社とお取引いただく企業や機関投資家の数はますます増えていますが、こうしたお客様はゴールドマン・サックスとの関係を、商品や担当部門の見地からのみ捉えているわけではありません。これまで当社では、お客様との取引関係を部門ごとに管理する傾向にありましたが、この方法では、複雑かつ多岐にわたるビジネスを世界規模で展開するお客様のニーズを総合的に把握しきれないことも少なくありません。

そこで、私がCEO就任後に取り組んだ優先課題の1つは、お客様に当社のサービスや機能を余すことなく活用していただけるようにするとともに、より効率的なサービス提供を実現することでした。そのため、機関投資家向けクライアント・サービス、投資運用、投資銀行の各業務の責任者を集めて、部門横断的にお客様にサービスを提供するためのプロジェクトを立ち上げ、多様なビジネスニーズを抱えるお客様に対する試験運用を行っています。

本プロジェクトはスタートしたばかりですが、お客様からは前向きなフィードバックやご意見を多数いただいております。今後もこのプロジェクトの対象企業を拡大し、部門や商品の枠を超え、お客様にとって何が最も重要であるかを基準にして商品やサービスを提供してまいります。

 

新たな商品とサービスによる事業の多角化

 

第2の優先課題は、貸付や預金業務、キャッシュ・マネジメント、ウェルス・マネジメントを通じた持続的な収益の獲得です。過去5年で大きく前進してはいるものの、改善の余地はまだ大きいと考えています。

2016年に当社は消費者向けオンライン金融サービス事業のマーカス(Marcus: by Goldman Sachs)を立ち上げました。マーカスの顧客数も預かり資産も増加する中、当社のサービスをより幅広く利用してもらうため、多層的なオンライン・ウェルス・マネジメントサービスの構築を進めています。今後このサービスもマーカスというプラットフォーム上で利用可能になり、お客様のニーズに合った様々な商品のご提供がマーカス上で出来るようになると考えています。

初期フェーズの進捗は順調です。今や顧客数は300万人を超え、米国と英国における預金残高は360億ドル、消費者ローン残高は約50億ドルに拡大しました。勿論、この新しい消費者ローン事業のリスクについては認識しており、長期的な事業拡大の観点からクレジット・サイクルには細心の注意を払っています。

また当社は、法人顧客向けキャッシュ・マネジメントと決済用の機動的なデジタル・プラットフォームを開発中です。ゴールドマン・サックスにとってこの分野がもたらす潜在的なビジネスチャンスは非常に大きいと考えています。企業向けキャッシュ・マネジメント業務の市場規模は、当社が今日競争を繰り広げているグローバル投資銀行業務よりもさらに大きいためです。

私たちはM&Aアドバイザーのグローバルリーダーとして、多くの企業から最も重要な取引に関するご相談をいただきます。こうしたお客様との強固な関係を生かし、時代遅れとなったテクノロジー、カスタマイズや分析機能に不満をお持ちのお客様に新たなソリューションを提供することで、既存のお客様との関係を一層強化すると同時に、新たなお客様との関係も構築していきます。

安全性とカスタマイズ性に優れたグローバルな最新キャッシュ・マネジメント・プラットフォームには大きなニーズがあると当社は考えています。このサービスが当社の収益性向上につながり、預金の増加や為替業務における顧客増など、周辺ビジネスにも多くのメリットをもたらすものと期待しています。

このプラットフォームの構築は着実に進んでおり、来年にはお客様にキャッシュ・マネジメント・サービスの提供を開始できると考えています。

 

事業効率の向上

 

当社の第3の戦略的優先課題は、オートメーションとテクノロジーへの投資を通じてお客様へのサービスを改善し、全部門のコスト削減を推進し事業効率の最大化を図ることです。

当社はFICC業務を提供するグローバル大手金融機関2社のうちの1社であり、2018年には8つの資産クラスのうち6つでシェアを伸ばしました[2]。しかし、過去10年の間にFICCにおけるビジネスチャンスと世界の取引規模は大きく縮小しています。これに対応するため、当社はFICC業務の効率性を大幅に改善し、標準的手法に基づくリスクアセット(RWA)を2013年比で40%、費用を20%超削減することに成功しました。FICCは今後も当社の顧客にとって重要度の高いサービスであり、FICC市場の構造変化に伴い、規模の拡大につながる魅力的なビジネスチャンスが数多くあると考えています。規模の拡大に向けた有効な手段の1つが顧客サービスの改善であり、これは事業をさらに効率化することを意味します。

会社全体としての成長を目指すには、主要業務での営業レバレッジを高め、費用の削減分を投資に充てる必要も出てきます。そのためコストの全体像を把握することに努めており、2018年の効率性比率(営業費用合計を純収益合計で除した値)は過去2年に比べ約2パーセントポイント減の64%となりました。

バランスシートをより有効に管理するための手法としては預金に着目しました。資金調達の多様化と調達コストの低減を戦略的重点分野として、過去2年間で預金残高を340億ドル積み上げ、2018年末時点では1,580億ドルとなりました。

 

リスク管理の企業文化

 

事業の成長・拡大に伴い、より多くのお客様にサービスを提供していく中で、ゴールドマン・サックスは引き続き内部統制機能を最重点項目と位置づけ、最高水準のリスク管理と業務管理体制を維持することに全力を注いでいます。

困難な状況からは常に重要な教訓を得られるものです。「1MDB」の一件に関しては、これまでの経緯を振り返り、この問題を防ぐ方法がなかったのか今後も真剣に考えていかなければなりません。この教訓を活かし、誠実な態度、コンプライアンス重視の姿勢、上席への報告といったゴールドマン・サックスの企業文化を高めていくことが、引き続き私にとっての優先課題と考えています。

効果のあるリスク管理体制を維持していくことは多大な労力を要し、困難を伴います。状況の変化に常に目を配る必要があり、しかも必ずしもうまくいくとは限りません。しかし、リスク管理にしっかりとコミットすることは優れた金融機関の真髄であり、ゴールドマン・サックスならではの強みだと確信しています。

 

当社の人材

 

ロイド・ブランクファインは会長兼CEOを昨年退任しましたが、幸運にも私は長年彼と一緒に働いてきました。36年にわたるゴールドマン・サックスでのキャリアにおいて彼が発揮してきた市場やリスクに対する鋭い洞察力のおかげで、当社は絶え間なく変化する環境の中で機敏かつ果敢に行動することができました。世界金融危機の混乱の最中、会社創立以来最も困難な時期に直面したゴールドマン・サックスとその社員を導いてくれたのも、ロイドの不屈の精神とリーダーシップでした。ロイドは大切な仲間であり同僚でもありました。彼から受けた薫陶やアドバイスには心から感謝しています。

「ゴールドマン・サックスは人材の質が違う」とお客様が口にされるのを私は何度も耳にしてきました。お客様のご期待に沿うサービスを提供するのも、当社の事業戦略目標を達成するのも、すべては優秀な人材を採用、維持、育成できるかどうかにかかっています。プロフェッショナルというものは、産業や経済、社会に幅広く影響を与える課題に取り組み、常に学びながら多様な同僚と共に働きたいと思うものです。

CEOになってからまだ間もないですが、私はダイバーシティをさらに推し進めていくことが重要だとたびたび発言してきました。ここで言うダイバーシティとは、性別や人種、性的指向、障がいの有無、それに私たち一人一人の個性を指します。多様なお客様にサービスを提供するためには、お客様固有の経験や関心、価値観を正しく理解する必要があります。それができるチームの構築に私たちは注力しています。ダイバーシティやインクルージョンに向けた取り組みは、社員の意識向上や様々な関連施策の実施から、具体的な数値目標を伴う戦略へと進化しています。

ここ数年、当社の取締役会の多様化が進んでいます。また直近昇進したパートナーのうち、女性と黒人の比率は創立以来で最高となり、昨年掲げた新卒アナリストの採用目標もほぼ達成しています。とはいえ、より野心的なダイバーシティの目標達成までの道のりはまだ遠く、グローバル・ダイバーシティ・コミッティと共に具体的なゴールや目標の達成に向けて取り組んでいるところです。当社はどのレベルの社員においても人員構成の多様化を進めるべく、新たな施策を実施しています。一例としては、年間採用者数の70%以上を占めるアナリストやエントリーレベルのアソシエイトの新規採用者について、米州地域では50%を女性、11%を黒人、14%をヒスパニック(ラティーノ)とし、英国では9%を黒人とすることを掲げています。

抜本的な変化を起こすには時間がかかりますが、わずかな変化でも積み重ねていくことで大きな変化をもたらすことができます。世界で最も多様性に富んだインクルーシブな組織を作り上げるべく努力を重ねる以外、私たちに道はありません。創造性を駆使し、あらゆる点で多様な社員を揃えた組織にするための正しい施策を実施しなければ、お客様や市場関係者から必要とされないおそれもあるのです。


サステナビリティ

 

長期にわたり高い株主リターンを創出するには責任ある経営を実践することが不可欠です。当社が社会やコミュニティに与える影響を広い視点で考え、適正に資本配分を行っていかなければ、投資家の皆様に長期にわたるリターンを提供し続けることはできません。

私たちのもつ能力や専門知識を結集して社会貢献活動や幅広い問題の解決に取り組むことは、長らく当社の企業文化の大きな柱となってきました。これまで当社は革新的で意義のある社会貢献プログラムを展開し、ビジネスに関する教育の質を高め、何千もの女性起業家や中小企業の資金調達を可能にしてきました。

2008年の「1万人の女性」(10,000 Women)プログラム開始以降、当社は56か国の女性起業家支援のために1億5,000万ドル以上を投資し、実践的なビジネス教育の提供、メンターやネットワークの紹介、資金調達のための橋渡しを行ってきました。直近では、世界中の幅広い人々が利用できるよう、オンラインでのビジネス教育コースを立ち上げました。さらに2018年は、世界銀行グループの国際金融公社と共に立ち上げた初の女性向け融資制度「女性起業家オポチュニティ・ファシリティ」(Women Entrepreneurs Opportunity Facility)による31か国の金融機関への投資が10億ドルを超え、10万人の女性への資金提供が着実に進んでいます。

2010年に立ち上げた「1万社の中小企業」(10,000 Small Businesses)プログラムには5億ドルを投じ、事業の成長とコミュニティにおける雇用創出を目指す中小企業経営者に研修や資金へのアクセスを提供してきました。このプログラムは目覚ましい成果をあげています。これまでに本プログラムを修了した中小企業経営者8,200人のうち、78%が売上を増やし、57%が修了30カ月以内に雇用を増やしたと報告しています。

これらの素晴らしいプログラムに当社は引き続き注力していきますが、環境やヘルスケア、都市開発など、今日の社会が直面する他の重要課題についても注目する必要性がますます高まっていると考えています。

例えば、当社のアーバン・インベストメント・グループ(UIG)はコミュニティ開発に多くの投資を行ってきており、支援の行き届かない米国のコミュニティに投じた資金は2001年以降70億ドルを超えます。UIGはブルックリン・ネイビー・ヤードのこれまでの支援に加え、2018年には「ビルディング127」(Building 127)の改修に3,500万ドルを投じました。ビルディング127は、95,000平方フィートの面積を持つ製造拠点として、都市部で質の高い製造業の雇用を約300人生み出すことが見込まれています。

昨年、当社は「Launch With GS」の立ち上げを発表いたしました。これは女性がトップを務める企業や運用会社に、当社やお客様の資金を合わせて5億ドルを投資するというものです。この取り組みでは、投資に関する専門知識を活かし以下の3つの方法によって投資におけるジェンダーギャップの解消を図ることを目指しています。第1に女性が創業、所有もしくは経営する企業に出資すること。第2に顧客に対して女性中心の投資会社に投資するよう働きかけること。第3に将来の投資機会につながるエコシステムを構築することです。

さらに、当社の環境・社会・ガバナンス(ESG)投資およびインパクト投資商品群は急速に拡大しており、2018年末時点で契約資産残高は170億ドルに上っています。その中には米国国民が高く評価している米国企業の大型株が幅広く組み込まれているESG特化型ETFも含まれています。

2025年までにクリーンエネルギーに1,500億ドルの投融資を行うという当社が掲げた目標についても、2018年末時点ですでに800億ドルが実行されています。

当社はグローバルな事業活動と顧客基盤を誇る金融機関です。私たちは本業を通じて、経営の模範となるのみならず、お客様とコミュニティに対して持続可能な成果をもたらす推進役となることができると考えています。

 

将来に向けて
 

2018年のゴールドマン・サックスは、150年前にマーカス・ゴールドマンが設立した当時とは様変わりしています。実際、私が入社した約20年前と比べても随分と変化した印象があります。これほど長きにわたってゴールドマン・サックスが成功してきた理由の1つは、社員一人一人が時代の変化に適応してきたことにあります。運用のプロフェッショナルはテクノロジーの進歩による新たな価格決定機能に着目していますし、内部統制のプロフェッショナルは金融規制の変化に速やかに対応しリスクプロファイルと業務執行の安定性を保てるようにするなど、全ての社員が変化に対応できる態勢を整えています。

私が最初にゴールドマン・サックスに魅力を感じ、ここで働きたいと思わせ続けたものは、チームワークと卓越性を重んじ、進んで問題解決を試みるという、長きにわたって育まれた企業文化でした。当社が存続し周期的な変動に左右されるこの業界にあって好業績を維持できているのも、この企業文化のおかげなのです。

今後は新規事業の構築を進めるとともに、幅広いビジネスチャンスを獲得するための組織づくりを進めていく方針です。当社には堅固なリスク管理能力と強固なバランスシート、そしてそれを活用し維持できる優秀な人材が揃っています。新規顧客と既存顧客の双方にサービスを提供し、類まれな顧客フランチャイズをさらに強固なものとするため、部門横断的に投資を行います。このような戦略により、ゴールドマン・サックスは景気サイクルを通じて今後も業界トップクラスのリターンを創出できると私は確信しています。

 

会長兼CEO
デービッド・M・ソロモン

 



[1]   顧客内シェアについては2018年1-9月の実績(通年データ未確定のため)。出所:Coalition

[2]   顧客内シェアおよびランキングについては2018年1-9月の実績(通年データ未確定のため)。出所:Coalition

 

本文は英語の原文を翻訳したものです。本文と原文に相違がある場合には、英語の原文が優先します。